一段时期以来，一本流传了一百多年，曾被无数次地重印和翻译的小册子——《致加西亚的信》在中华大地上风痱一时。这本小册子中的故事相信很多人都读过或听过。说的是1898年4月，美西战争爆发之际，美国总统麦金莱急于与在南美古巴崇山峻岭中打游击反抗西班牙统治者的起义军首领加西亚将军取得联系，但是没有人知道加西亚将军的确切地点。

　　陆军情报局于是推荐了一名年轻的军官安德鲁·罗文中尉，让他务必把一封重要的联络信交给加西亚将军。罗文中尉什么也没说，拿了信就走，其后冒着生命危险，历尽艰辛，最后，终于找到加西亚并把信交给了他，从而创造了“美国陆军史上一个可歌可泣的奇迹”。

　　首先，我们要对这个项目进行定义。这里的项目就是“送信”，也就是在一定的时间（如30天）和预算范围（如50万美元）内，在充分考虑风险的情况下，通过严密的组织、计划和控制，将信送给加西亚将军本人。这里预算不是主要约束条件，主要约束条件是时间。在项目质量要求方面，只有一条，那就是信的内容绝不泄密。

　　这个项目可能存在的风险可以分为四大类：
　　一是组织的风险，如政府和军方可能有许多更重要的项目要做，则送信项目优先级别低，得不到足够的重视，也不能得到足够的资金，资源和信息支持；
　　二是项目管理风险，如资源配置不够，项目时间安排不合理，项目计划的质量不够，项目管理原则应用不足等；
　　三是技术、质量或绩效风险，如寻找加西亚的方法、路径有可能出错，项目有可能泄密，有可能无人知道加西亚的去处，甚至有可能加西亚已经不在人世等；
　　四是外部风险，包括外部阻挠风险如西班牙人的盘查、扣留和扼杀，以及不可抗力风险，如地震、洪水或动乱等。

　　对于这四类风险，可以这样分析，由于此类风险可以不予重点考虑。而对于第二类项目管理风险，只要组织重视，计划得当，项目管理团队充分应用项目管理知识体系，也可以降到最低。而第三类帮第四类风险是应该重点考虑的，应有针对性地做出风险控制计划，采取减缓、转移、规避等措施来进行控制。当然，对于不可抗力风险，可采取紧急情况下的补救方法。

　　如果做一个简单的WBS表，就可以看出，这样一个重大的项目，其任务与活动之复杂，需要的参与者之众多，确实并非一百多年前的总统和上校所想像的那样简单。而在做出让罗文一落千丈个人单打独斗地完成如此重大项目的决策时，实际上总统和上校当时可能没有想到可能的风险与后果，没有考虑万一罗文失败了该怎么样办，也没有研究多种备选方案和确保万无一失的保证措施。

　　而从罗文的角度来看，他：“一句话不说，拿了信就走”，固然可谓服从命令、果敢行动，但其行为方式亦有待推敲。试问，在这一个重大任务面前，他为什么不咨询各相关领域内专家的意见？他为什么不与军情局相关人员充分沟通，共同研究出一整套可行的计划方案，分析途中可能得到哪些援助，并且 全面分析自己即将面临的风险和所能采取的措施？他有没有跟军情局高层讨论保持联系？何时用电报传递信息？用什么样的密码与暗号进行沟通？