安平的张扬，荣总的犹疑，总部的距离，究竟是谁造成了今天的管理困境？
　　谁之过

　　争锋一：安平是咎由自取

　　杜群利：这里我想提一下GE公司评估和对待四种“类型”干部的方法。第一种类型：遵守公司的价值观，又能完成指标的，提拔重用。第二种类型：与公司没有共同的价值观，也不能完成指标的，敬请走人。第三种类型：有共同的价值观，但完不成指标的，再给一两次机会。

　　上面的那三种类型都不难办，但是第四种类型是最为棘手：这就是那种与公司没有共同的价值观、但却又能完成指标的经理；他们能完成指标但却是踩在别人的肩膀上完成的，而且还常常欺下媚上。这种人是最难舍弃的，因为公司总是希望能出业绩，而且让完成了工作任务的人走人，也会显得不自然。但是，我们必须认识到，由于这样的第四类人手里掌握着权力，他们会破坏公司赢得今天和明天所需要的以诚信为基础的文化。公司一旦动手清除第四种类型的经理，公司的事业就会产生飞跃。安平就属于这第四种人，他是咎由自取。

　　杨彤：公司必须赚钱，获取利润，但不能以牺牲管理基础为代价。这是长期与短期的平衡问题，从短期看，安平拿回了订单，公司会得到销售额，但公司的损失也将是巨大的，这将严重阻碍骨干员工的成长，无法建立优秀的销售团队。从长期看，如果不处理安平，公司将无法建立规范的管理制度，员工的士气将受到严重打击。

　　争锋二：荣总戴着有色眼镜

　　罗青华：案例中的问题，本质上不是续签合同问题，而是“用人”问题。通过案例可以看出，荣总对安平的评价，是带有“有色眼镜”倾向的。比如“嫉贤妒能、心眼不少”等评价，就带有很强的主观情绪色彩。作为管理者最重要的是客观分析下属的优势与不足。否则，很容易陷入“人黑越看越丑的”的心理陷阱。那就很难发现下属的优势了，而且也会形成沟通的“心情障碍”，以致导致相互的信任危机。

　　争锋三：公司管理存在问题

　　肖佳：这个案例很有意思，表面上是安平的合同快到期了，是否续订的问题，其实深层次反映了公司在管理方面的诸多问题。

　　公司绩效考评系统标准不统一。在荣总“空降”前，“安平是分公司的创业元老，一直担任销售经理，十分精明干练，深得总部信任，并一直是业务顶梁柱。”而荣总加盟后时间不长，就发现了安平实施高压政策、嫉妒贤能、抢夺业绩等诸多问题。安平前后判若两人，说明公司考评标准并不一致。

　　公司用人机制也存在问题。既然总部一直很信任安平，安平自己也很能干，为什么不让安平内部晋升，却偏要“空降”荣总？公司在人员配置方面忽略了内部员工的心理感受，也造成了安平对荣总潜在的敌意与抗拒。安平与荣总的矛盾潜藏已久，冲突因利益而起，又彼此缺乏坦诚的沟通与信任，合作自然缺乏基础。

　　总部授权不力，沟通渠道明显不畅。总部对分公司没有充分的授权与信任，该管的也没管好。公司基层员工与总部并没有畅通的申诉渠道，总部对安平的种种行径也似乎充耳不闻，而荣总提出要解聘安平，在事实与理由面前，总部并没有完全信任荣总的判断，让荣总充分做主，而是“经过三天的慎重考虑”，建议降职。荣总夹在中间，也没有了果断与魄力。

　　从案例来看，荣总自身也缺乏果断与自信，在用人方面没有足够的自信，安平连着数月“销售会议也不参加，平时手机也不开”，荣总虽然在心里颇有微词，但表面上还是迁就安平，相信别的员工看在眼里，对荣总的威信多少有些影响。其实作为职业经理人，对这种“镇不住”的员工采取消极的管理方式显然行不通，应该以专业方式去果断处理。

　　续订合同需要“摆平”尴尬，终止合同需要消除不良影响，两者相衡取其轻。荣总该如何选择？
　　续订VS终止

　　争锋一：快刀斩乱麻，不再续订合同

　　杜群利：如果我是荣总，我不会与安平续订合同。理由很简单，“因为安平的存在，整个销售部门死气沉沉，人心浮动。”“安平拿回来的十二台设备订单，并非他的直接成绩，因该客户信赖公司产品，前三期项目一直与公司合作愉快。”并且关键是他的三个问题代表一种恶劣的价值观，与一种好的公司文化格格不入。

　　“荣总也曾找安平谈话，提醒他在管理上多加注意，并多次安排安平参加一些领导力培训课程，可收效甚微。”也就是说荣总在“摆平”与安平之间的尴尬，使他正常、积极地工作方面已经做了努力，续聘是不太有利了。因此关键是“如何说服总部”不再续聘，因为他刚有12台的业绩，这个难度就更大了。我想荣总首先要解决“分公司销售额一直在低谷徘徊”的问题，他要身体力行，以顾客为关注的焦点，摆脱安平的干扰，给销售员工建立公平的工作环境，带领员工将业绩做好，取得总部的信任。然后摆事实，讲道理，取得总部对不与安平续订合同的支持。我想因为合同到期，不再续订，要比合同未到期解聘容易些。因为“对于安平的种种行径，很多销售员都是敢怒不敢言，”消除对员工的不良影响就比较简单了。因为安平是咎由自取，“其他员工是否会觉得寒心，认为他赶尽杀绝，没有人情味？”的疑惑也容易消除的。

　　肖佳：眼下的荣总不能陷入是否续订合同的烦恼而难以自拔，应该尽快解除安平的劳动合同。这也是荣总顶住压力，展现自己能力的时机，并可以此为契机，改进公司内部人事管理，如以安平为案例组织员工展开讨论，进而培养公司良好的企业文化。

　　如果分公司规模不是很大的话，建议荣总可以考虑取消安平这一职位，员工可以“越级”直接汇报，减少不必要的层级，使组织结构扁平化。荣总还要与总部很好沟通，争取在用人方面有充分的自主权，争取总部的信任与支持，争取充分授权。

　　争锋二：现在决定为时已晚

　　杨彤：如果在这个时候来决定是否续订合同，已经晚了，应该早些准备和处理。我认为安平不适合做管理工作，可能是一个优秀的销售人员。因此，先前将其降为销售主任应该是对的，问题是安平可能并没有认识到这一点。因此，在调整安平工作前，荣总应充分与其沟通，可以借助一些测评工具分析他的优点和不足，并明确告知公司对他的要求和希望，在改变不足后，职务是可以恢复的。在得到他的认可后，再实施工作调整，效果可能会不一样。但也有可能在沟通时，安平根本认识不到自己的问题，也不想改变，如果是这样，荣总应向总部详细汇报情况，并向总部做出业绩承诺，坚决尽早辞退安平。

　　至于处理安平如何向总部解释，这不应成为问题，因为一个运作良好的企业，不应因为追求短期销售额而放弃了原则。如果将分公司的管理交给了荣总，总部就应该给予充分的信任。另外，从案例上看，如果处理安平，对员工的影响应该是正面的。同时，荣总在向总部解释时，一方面必须将辞退安平后的工作计划向总部进行汇报，并做出业绩承诺，以打消总部由于安平离开而对业务产生重大影响的疑虑，另一方面必须在公司内进行正面宣传，强调管理对于公司发展的重要性，打消员工关于荣总和安平可能出现私人恩怨的怀疑。如果荣总不能这样做，辞退安平将是一件危险的事，也证明了安平对他的重要性，荣总的能力就值得怀疑了。

　　争锋三：先摘掉有色眼镜，再考虑是否续订

　　罗青华：案例中的问题本质上是“用人”问题。所以先给荣总提几点关于用人的建议，再来考虑是否续签与安平的合同。摘掉“有色眼镜”，树立“长处思维”。人是几乎不能被改变的，只能被引导调整。所以，用人时一定要善于发现下属的长处，将其配置到适合的位置上。

　　仔细分析，安平具有如下特点。在创业阶段担任销售经理，非常适合；具有很强的业务开发能力，是业务顶梁柱，精明干练，自信果断，通过业绩得到总部信任；而且非常追求个人成就，好强。比如他面对降职的回复，“我还在公司任职，该做的我都会做好，迟早我会证明一切的”。但在新的发展阶段，不能有效地管理协调激励下属团队，与上级（荣总）的沟通也是有问题的。虽然参加了培训，也改变很少。

　　这说明安平可能并不适合担任“管理型”的销售经理职位。创业初期的销售经理，实质上是“业务型”的，主要的工作对象是客户、销售开发和个体业绩。而管理型销售经理的主要对象是员工、组织协调和团队产出。职位内涵的快速变化，导致同一个人，在称谓上一样的岗位上，表现出了截然不同的绩效。所以，不是“人”出了问题，而是“管理”出了问题，给他的工作不适宜发挥他的优势。

　　根据安平的特质和经验，如果公司有新产品或新市场开发任务，交给他去做，一定能取得不错的效果。当然，为了面子上过得去，应该给个更高的“职位帽子”，比如高级销售经理。我相信，面对现在这种局面，对安平而言，也是很痛苦的。

　　无论结局是去是留，荣总和安平都要都要经历一次心理“阵痛”。
　　痛定思痛

　　杜群利：确实我们经常遇到与案例类似的管理困境，我们也曾解除过类似安平的大区经理的劳动合同，其问题与文中所写的安平的三个问题完全类似。我的故事就不说了，高招也谈不上。我想就此案例谈点看法。首先我觉得，该公司的激励考评制度建设可能存在一定问题。即安平为什么需要“抢夺销售员的业绩”？对销售经理与业务员应有不同的职责和考核指标，他们的薪酬只与自己的指标有关，销售经理就没必要抢夺销售员的业绩了。因此荣总眼下的工作首先应放在完善制度上，要明确岗位职责和绩效指标，要建立合理的薪酬制度，也就是给员工建立公平的工作环境。第二，要倡导一种团队合作的企业文化和诚信的价值观。这需要荣总身体力行，为员工作出表率。我想只有建立起优秀的企业文化，才是企业长久生存的根基，在干部的取舍上才有一个标准，而不会有那么多烦恼。

　　杨彤：案例中的销售流程设计很可能出了问题，公司品牌也在培养阶段，公司要想谋求长远发展，从根本上杜绝类似事件的发生，绝不能将销售业绩寄托在个别人身上，必须通过有效的管理机制将个人的资源转化为公司的资源，否则一个安平走了，第二个、第三个“安平”还会继续出现。

　　罗青华：通过这个案例可以看出，员工是否产生良好的绩效，是评价“管理”是否有效的根本，也是评价任职者是否胜任管理工作的关键。由此看来，作为管理者的荣总，在激励下属方面，好像不比安平做得好。另外，“组织立场”是管理者必须坚守和遵循的原则。无论是对安平进行评价时，还是与安平沟通过程中，乃至决定升降用留时，请荣总都切记，永远站在公司的角度。千万不能从安平下属的感受出发，或者从自身感受出发。因为，只有当下属充分感觉到，你是客观的站在公司立场和角度时，下属才能更为坦诚和信任地与你交心，也更能听进去你的分析和劝告。

　　肖佳：公司在管理方面也应该反思。授权与风险是呈正比的，既然让荣总“空降”到分公司，就应该给予充分信任和授权，才不会导致安平扬言“你若不听话就不让你转正，我代表的是总公司的意见”，越级上报导致“微观管理”，这样公司管理系统才会正常运转。另外，公司在考核业绩与流程方面应重新梳理，修订销售佣金办法，使之更为公平、公正，倡导管理者与员工平等、合作的企业文化，安平现象才不会卷土重来。

　　附：七嘴八舌

　　都说当局者迷，旁观者清。荣总与安平卷入了“较量”的纷扰中，编辑部也对此展开了热烈的讨论。

　　Postman：很多公司都有安平这种员工，我以前就职的公司就有这种事，一个名牌大学毕业的销售员其实是买的假文凭，但他能拿单，领导们也对此心照不宣。但作为员工来看，与这种同事共事总感觉掉价，领导对你也不是真正的信任。我记得当时人员流动率一直很高，我干了几个月就走了。
　　Jenny：管理层级就是金字塔，顶端才是最大的利益获得者。出现管理冲突时，自然是安平这样的基层最快被干掉。
　　Lucky：如果我是安平，我心里也一定很紧张，虽然表面还得装出强悍的样子。
　　Sun：做事一定要有目的性，权衡利弊。安平和荣总分担的责任完全不一样，因此所承担的后果也应有所区别。
　　Apple：安平可以在所有的时间欺骗一个人，也可以在同一时间欺骗所有人，难的是在所有时间欺骗所有人。
　　Xu：公司还是应该以阶段性眼光看待安平这事，如果分公司规模不大，销售人数不多，业务离了安平很可能玩不转；如果规模够大，离了谁都照样。
　　Sally：千里马常有，伯乐不常有，安平既是千里马，可又是害群之马，荣总如果不想让这匹马儿跳槽，就要有伯乐的眼光，又要有驯服烈马的技巧和心理准备。

　　案例中，对于安平【分公司的创业元老+TOP销售员】的处理过于草率，应该设计多个方案，尽到人尽其才。
　　其实，具体方法在楼上论述中都有提及。