杰克?韦尔奇“赢”思想

　　相反，我打算讲一讲制订战略的三个步骤。在我自己的职业生涯中，无论是在什么样的企业还是产业，也无论是在经济繁荣的高峰还是低谷，从墨西哥一直到日本，这套方法都运转得相当成功。谁知道呢——简或许就是成功的原因之一。

　　这些步骤是：

　　首先，对你的生意制订一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。要想完成这个基础规划，最好的办法是回答我为你准备的一系列问题，我把这些问题归结到“5张幻灯片”上面，每张上面归集了一类问题。完成这一步规划评估工作，可能要求那些懂行的人都参加，所需要的时间从几天到一个月不等。

　　其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。此话说起来很普通，其实不然。在实施计划的时候，你需要弄清楚，什么类型的人适合从事大众化的产业，什么类型的人适合从事高附加价值产业。我并不喜欢戴有色眼镜看人，但必须承认，如果你的战略和员工的技能能够匹配起来，那可是件大好事。

　　第三，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。无论是在你自己的企业内，还是在企业外，都要学会去追寻它们，并且还要不断提高。如果你的企业是个学习型的组织，人们渴望每天都能把——切做得更好，那你的战略就能充分发挥其威力。员工们会从各个地方学到最好的技能，不断提高企业的效率水平。相反，即使你拥有世界上最好的规划，但如果没有这样的学习型企业文化，你也不能获得持久的竞争优势。

　　所以，战略不过是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。


　　战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。
　　此外，我们的战略之所以有这样持久的生命力，最主要的还是因为它建立在如下两个牢不可破的原则上：大众化是糟糕的，人才决定一切。
　　而我的建议则是，当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与从不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，你即使犯一些错误，也依然可能成功。
　　理论就是这些！


　　让战略切实可行
　　这里有5张幻灯片，他们就是检测你战略的可行性的办法。

　　幻灯片1
　　今天的竞技场是什么样的？
　　*　在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论它们是大是小、是新企业还是老牌公司？
　　*　在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？
　　*　这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？
　　*　每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
　　*　这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？

　　幻灯片2
　　最近的竞争形势如何？
　　*　过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
　　*　是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？
　　*　是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？

　　幻灯片3
　　你的近况如何？
　　*　过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？
　　* 　你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
　　*　你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？

　　这张幻灯片有一个最重要的作用：如果有人正在赶超你，那它正好给了你很好的提醒。很简单，把幻灯片2和幻灯片3对比一下，你就会明白自己是在领导市场还是需要奋起直追。
　　有时，这两张幻灯片会告诉你，竞争对手做到的事情比你多多了，你最好要找出背后的原因。
　　另外，从这两张幻灯片的对比中，你可以生动地刻画出自己的企业所面临的竞争形势。

　　幻灯片4
　　有哪些潜伏的变量？
　　*　在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
　　*　你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？
　　*　会不会发生针对你的兼并收购？

　　幻灯片5
　　你有什么胜着？
　　*　你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？
　　*　怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？