现在的亚马逊可以说是集新、旧经济之大成，相比起来，无论在发挥新经济的潜力，还是在融合传统商业模式方面，当当网都有相当一段漫长的路要走。

　　从创立之日起，当当就自诩为“中国亚马逊”，就目前格局与趋势来说，这只是一个难以落实的美好愿景。与百度某种程度的创新不同，当当网还停留在对国外同行早期模式的初级模仿上，在发展战略上的差距更是咫尺天涯。

　　亚马逊在电子商务领域被誉为“神一样的企业”。贝索斯在1995年创办亚马逊，其后曾遭遇过“从天堂到地狱”般的质疑，1999年成为《时代》年度风云人物，随着互联网泡沫的破灭，2001年《商业周刊》对其的评价则变成了“从英雄到零”。

　　但贝索斯没有在压力下丧失信心、改变初衷，他坚持认为“机会仍在多元化”——即便这是当时让亚马逊陷于严重亏损的根本原因。当时看好他的只有巴菲特——亚马逊最大的债权人，巴翁曾公开扬言：“我在网上还是只为三样东西付钱：《华尔街日报》电子版，网上桥牌和Amazon.com上的书籍，我确信，他们做的事情是正确的。”

　　巴菲特没有看错。在持续烧了整整8年的钱之后，亚马逊终于开始盈利。2009年，亚马逊的营收245亿美元，纯利润接近10亿美元，市值超过600亿美元，在全球互联网公司中仅次于Google。近几年来亚马逊保持着每年30%以上的增长率。

　　亚马逊始终在创新，当人们习惯把它看成“全球最大的网上零售书店”时，它开始经营百货；当人们将其视为“网上沃尔玛”，是个B2C平台时，它引入了第三方商户，打通了B2C和C2C(这相当于在一家店内同时集成了沃尔玛、7-11和秀水街)，引发了电子商务领域的一场商业模式革命；当人们以为它将安于消费者市场时，它又面向企业用户推出了“弹性云”；当大家刚刚接受“云服务”的时候，它出人意料地推出了Kindle，为出版业和信息终端带来了颠覆式创新。

　　贝索斯始终走在时代的前面。亚马逊是全球第一个注意到WEB2.0、长尾经济和口碑营销的企业(长尾的概念出自贝索斯，《连线》的编辑将其发展成为一本书)，它提出“云计算”概念并将其商业化，这比Google还要早。同样，它比苹果、微软这样的“终端之王”们更早注意到电子阅读器的未来，推出新的终端。

　　从企业发展逻辑来看，亚马逊却是一步一个脚印，走得极为稳健，看似眼花缭乱、处处开花的创新有着一条清晰的主线。亚马逊的定位——“我们是一家IT公司!”贝索斯很明白电子商务将是新旧经济复合体，因为“商务”本身并不是新东西，物流、配送、仓储、营销等都是传统产业模式，新经济要以传统经济为师，线上线下必须结合起来。只有学好了线下，才能真正做好线上。

　　从一开始，亚马逊就没把自己看成是一家“网上书店”，它一直想做的是真正的电子商务。在当时的历史条件下，书这种商品，运输、存储方便、消费者易于接受，非常适合开展电子商务。正是通过卖书，亚马逊建立了世界一流的供应链系统、一流的IT基础建设，这也是成立后八年一直烧钱的根本原因，因此也奠定了亚马逊日后飞速发展的基础。

　　后续的一切就是水到渠成的事情了。依托世界级的供应链系统和IT能力，亚马逊可以轻松地从书这种简单的商品扩展到更为复杂的百货领域。零售业务最大特点是有淡旺季之分，而亚马逊的所有IT系统配置都是按照峰值去准备的，空闲时间怎么办？转租出去!“弹性云”就这样诞生了。有了“云”就要有“端”，Kindle于是顺势而生……

　　成立于1997年的当当，一开始，就以亚马逊为目标，有意识地进行了全面模仿，可惜亦步亦趋的被动学习，效果越来越衰减了。也许，当当并没能真正理解亚马逊，虽然两者早期都是在网上卖书。但是，图书只是一种初级商品，对亚马逊而言借此构建的是电子商务的运营模式与整合平台，但是当当似乎一头扎进去了，努力的目标长期限于“全球最大的中文网上书店”，似乎除了卖更多的书之外，别无远大梦想!

　　因此，当当足足用了两年时间，构建了收集和销售中国可供书数据库；而在这之外，这十余年来，几乎看不出当当做过任何其它创新——它一直把自己定位为一个网络书店。在互联网业态加速变异的今天，当当的模式单一，已经不能算是成功互联网企业的典型，同时因为没有上市，仍带有家族企业的色彩。亚马逊则在成立2年后(1997年5月)已经在纳斯达克上市，早已转型为家喻户晓的公众公司。

　　这决不能简单归咎于中美商业环境的差异。是的，中国的IT、物流体系建设落后世界太多。但当当网始终固守第一代互联网企业“鼠标+水泥”的运作模式，把互联网仅仅当作一种新的销售渠道，没有深入理解电子商务的本质，并由此来调整战略部署。亚马逊则天生带着互联网的基因，并深刻领悟、实践了传统商业，从而取长补短，整合了新经济和传统经济各自的优势。

　　可以预见，当当的未来之路并不轻松。自2008年起，当当在中国市场已被卓越亚马逊反超，而且差距越拉越大——这在中国互联网业界来说非常罕见(Google、eBay、Yahoo等跨国公司在中国的发展都不如本土竞争对手)。目前当当被迫向百货转型，但在物流体系、仓储系统不发达的制约下，百货联营模式存在着较大的风险；而且现在起步，也许已经晚了。

　　亚马逊深知内功的重要性，稳扎稳打，舍得大手笔地投入中国市场，卓越亚马逊的反超即是这方面的成效反映，而且中国业务模式仍在换挡提速。作为一家更要在意成本的本土公司，当当可以说是被大势逼着走向百货联营之路，要扩张就必须进行大量投入，但当当的盈利能力不足，越往后越不堪重负。

　　所以，当当不得不考虑融资和加快上市步伐。“现在当当的估值最低是10亿美元，低于这个价一切免谈。当当目前仍有很快的增长，未来三年之内，我基本不会考虑卖当当。”虽然联合总裁李国庆的公开言论仍掷地有声，但一切还有待事实来验证。

　　必须强调的是，当当仍是这十年来中国新创企业中比较成功的一家。当当VS 亚马逊这组案例，在某种程度上，更能显示了即便是在新经济领域，中美两国的产业环境与创新层次的现实差距。对于中国的新经济创业者来说，重要启示在于：模仿千万不能“得其形而忘其神”，创业的最初阶段可以模仿，但到一定阶段后必须摸索出一套本土化的、适合自己并带有创新色彩的思路、技术或者商业模式，否则企业没有做大做强的希望。