虽然还没有正式进入中国市场，但GAP集团（http://gapInc.com/） 及其旗下的几大品牌（包括GAP、OldNavy和BananaRepublic等）已经被很多国人认识了。这间公司于1969年在美国加州的旧金山创立，目前在美国、英国、日本等国家拥有超过3100间直营专卖店和超过13万名员工。
　　但更为难得的是，GAP一方面在线下的实体店铺销售上持续保持业内领先地位，但另一方面也同时将拓展直营电子商务渠道视为公司重点战略，并且取得了很好的成绩。从1997年GAP公司就正式开始尝试线上销售，截至2009年最新的年度财报数据，来自旗下电商网站群的销售额已经超过12亿美金，占到公司销售总量的近8%。也正是看到了GAP集团在这里取得的骄人成绩，很多其他的传统服装品牌商才开始认真思考和跟进电子商务渠道建设这件事情。

　　如果我们将品牌公司分为3类，一类叫做“纯水泥”公司，也就是只有线上实体店铺的传统品牌商；一类叫做“纯鼠标”公司，特指没有线下实体店的基础，直接从购物网站起家的新兴品牌；而还有一类就是所谓的“鼠标+水泥”公司，属于上面两者的结合，一方面既有线下实体店支持，另一方面也支持线上网站购物的公司。
　　近年随着电子商务环境的不断改善，越来越多的“纯水泥”公司开始考虑是否需要进行电子商务渠道建设的事情，但面临的一个大问题就是 – 公司如何维持线下渠道和线上渠道的平衡，从而保证全局销量的最大化？这两个渠道之间到底是互相竞争还是有可能互相促进呢？与其从理论上对这个两难问题做推断，我们不妨直接看看GAP集团在十几年的实际探索和尝试中是如何做的。

　　从引来用户，转化用户，留存用户这三方面来说，像GAP这样的传统知名品牌商发展直营电子商务渠道时，比其他所谓的“纯鼠标”电子商务品牌来说，拥有不少先天优势：

　　1. 跨渠道交叉推广 – 运营电子商务网站的第一个主要难点是如何创造流量，也正如一个大型商场首先要操心的事情是如何让更多的潜在顾客走进自己的大门一样，因此很多电子商务网站的成本支出重头都在营销推广费用上。而GAP公司成立初期首先就充分利用了自己广大的实体专卖店网络来做推广，包括在店铺内广告海报上加入宣传自家购物网站的地址和让收银台的职员为正在买单的顾客进行口头推荐，甚至还在一些重点店铺中提供了链接到Gap.com的机器让顾客尝试；

　　2. 更低的用户接受门槛 – 当一个购物网站成功吸引了潜在用户前来访问后，第二个重要任务是如何促进这些用户实际转化，也就是从单纯浏览到下单。哪怕是在美国这样的发达国家，影响一个用户是否在某个电子商务网站下单的最主要因素之一也还是品牌信任问题。GAP由于已经通过几十年的实体店运营让广大用户了解和熟悉了自己的品牌，并且建设和维护了良好的品牌信誉，因此用户在考虑是否从GAP旗下的电子商务网站购物的时候，会自然地将这份信任传递过来，从而提升初次购物转化率；

　　3. 通过优秀的服务留住用户 – 一旦用户迈过了第一次线上购物的门槛，随之而来的第三个重要任务是如何将这些用户留住，这里GAP公司则是通过优秀的服务来保证用户的忠诚度，而能提供这些服务的基础还正是因为有实体专卖店做后盾：
　　1）. 退换服务 – 如果是在一个“纯鼠标”的购物网站下单并收货后发现不是特别满意，例如衣服的大小不合适而需要进行退换，如何将在手上的商品邮寄回去是件让人头痛的事情，但是如果是在GAP旗下电商网站购物发生类型问题的话就很简单了，除了邮寄退回外，用户还可以选择将收到的商品就近拿到自己熟悉的线下实体专卖店中进行退换；
　　2）. 改衣服务 – 对相对定位更高端一些的香蕉共和国（Banana Republic）品牌来说，如果用户在网上购买了衣物后发现要进行一些小的修改，例如调整裤长等，也可以方便地将商品拿到线下实体店获得免费服务，这样用户在网上购买时就更放心了；

　　上面提到的这些先天优势是保证GAP集团旗下购物网站群能够从直接销售数字上带来收益的原因，同时这些购物网站群也为集团提供了大量的非直接收益，包括整体品牌美誉度的提升、为顾客提供一套无缝整合并且始终一致的购物体验，而且还能收集到大量有价值的消费行为数据，例如所有网上顾客的行为都可以被后台系统记录下来，包括浏览和最终购买过的商品、点过过的网页、购买频率和习惯等等。这些数据如果想通过传统线下实体店来收集将非常困难，曾经有品牌尝试用 RFID无线技术将店内的每一件衣服打上标记，希望借此来跟踪有哪些商品是被顾客带到了试衣间，但是最终没有购买的，最后因为执行成本高和效果有限的关系而不了了之。

　　正是因为看到了这些直接和间接的好处，GAP集团很早就坚定了将建设电子商务渠道作为自身竞争战略优势的核心之一，从组织架构、政策和执行上做了大量支持。例如将电子商务运营团队独立设置成一个更灵活的部门，而不是附属于传统店铺销售体系下，甚至为了提升效率而不惜工本为旗下购物网站的运营建设了独立的仓储体系，并且从激励和管理机制上将为线上订单和顾客提供良好服务支持这项工作作为考核指标之一下发到各个实体专卖店中。

　　如果说在这个整合线上线下渠道战略的推动初期更多的是通过GAP的传统线下渠道为新兴的线上渠道来引流和支持的话，那么到了GAP集团旗下网站已经站稳了脚跟的今天，如何更好地利用这些已经建立起来的影响力和用户群来反向带动实体店铺销售的尝试就更为重要了。尤其是目前整体美国经济大环境还较低迷，对实体店铺销量影响比较明显。一个最新的例子是GAP集团在2009年初为旗下的廉价大众品牌老海军（OldNavy）推出了一个名为 OldNavyweekly.com的网站，在引导线上用户去线下实体店购买方面取得了不错成绩。

　　OldNavyweekly的网站其实只有简单的一个首页，但是对于用户的粘性非常强，在网络上甚至能找到专门针对这个网站的讨论组和聊天室。 OldNavyweekly的主要卖点是会以一周为一个周期固定投放一定数量、不同类型的单次购物优惠券（包括全单按比例打折和购物满特定金额就可获得一定现金抵扣），这些券只能在老海军实体专卖店使用。同时也会每周推出一个本周特卖品，基本上都是用5折以下超低价提供的生活常用服装款式，同样也是只在线下店铺中销售。

　　OldNavyweekly网站之所以能很快在网络上传播起来，一方面固然是因为提供给用户了实惠，例如不定期会提供“购物满100元就能折扣掉 75”这样的超级优惠券；另一方面也是因为这些优惠券并不是简单地罗列到网站上，而是让用户在网站上通过“寻宝”的方式来做一些很简单小游戏，例如图三中，用户通过将鼠标将不同的上衣和裤子进行搭配就有可能发现不同类型的优惠券，这种趣味性也是为什么每到周四晚上的时候就会有大量的粉丝聚集在一起讨论本周最新最好的优惠藏在哪儿，并开始不断刷新OldNavyweekly的网站（因为每周的优惠券会在周四晚上进行更新）

　　GAP集团的线上线下渠道整合之道确实一个很好的成功案例，证明如果战略制定和执行正确，传统品牌商完全可以进行完美的“鼠标+水泥“的转生，实现渠道共赢。但是最后还是要补充一些GAP这个案例的特殊性。首先GAP集团属于垂直整合品牌商，除了少量海外店铺外，其余店铺都是直营专卖店，因此集团对于线下渠道有很强的控制力，而其他并没有直接或者全面控制线下渠道的传统品牌商在进行线上线下多渠道销售的时候势必将遇到更多的阻力；其次GAP集团的主流商品也是正好比较适合网络销售的休闲服装类型，一方面尺码上相对标准（例如衬衣只需要用大、中、小来区分），而且不同于高端时装，用户本身对于休闲服装的容忍度是偏高的。

　　如果一定要将GAP的案例在中国市场上进行比较，也许就只能拿佐丹奴来看了。无论从时装风格上还是从对自营电子商务渠道的建设上都有一定类似之处，而且据说佐丹奴的购物网站年销售额也早就过了千万（http://www.e-giordano.com/）。整体还是希望能够在中国市场上涌现出更好的线上线下多渠道销售整合的案例，只有这样才能进一步促进整个产业链条的发展和转型。毕竟对于品牌商来说，无论是 “纯鼠标“、”纯水泥“还是”鼠标+水泥“，最终的目标都应该是服务用户，渠道平衡应该是为之服务的，千万不可本末倒置。

　

点评：品牌商的两难？

　　一方面，如果公司选择不通过互联网渠道来直接销售自己的商品，这会将顾客推向那些提供网络直销的竞争者们（主打类似顾客群的其他品牌商或者淘宝上的本品牌水货和仿货）；但是另外一方面，如果公司选择在互联网上开设直销店，又会被现有的分销商和零售商抱怨抢了他们的生意，甚至转去扶植和代理其他品牌。难道这真是一个没有出路的两难？
　　对于一个品牌商家来说，渠道管理一直是一件重要的学问。渠道冲突（Channel Conflicts）这个问题也在业内存在了很久，特别是随着近年来电子商务概念的兴起而变得越发突出。
　　建设线上渠道的好处很多，尤其是在越来越多的用户时间正是花在互联网上这个事实的支持下。所以传统品牌商也必然要开始考虑自身网站的建设，只不过在建设的战略上需要慎重分析清楚。

　　* 谨慎型
　　这类型品牌商属于商品本身不是特别适合纯网络销售（例如汽车生产商），或者是现有线下渠道非常强势的（例如一些日用消费品品牌，包括牙膏、洗发水等），这些品牌商可以选择在自身的网站上不提供商品出售，但是应该放上大量产品资讯以及如何寻找到最近的线下渠道购买这些对于用户有价值的信息；

　　* 激进型
　　这类型品牌商属于商品本身比较适合网络销售并且对于现有线下渠道有不错控制力的，类似前文中提到的GAP或者佐丹奴。这些品牌商可以选择更激进地推广和支持自身的电商购物网站，但建议至少在产品价格上要做到和线上线下渠道一致，否则利益冲突过于明显；

　　* 折中型
　　这类型品牌商属于介于上面两者之间，一方面确实有值得尝试网络渠道直销的利益，一方面也希望继续维持和现有线下渠道的良好关系。这些品牌商可以尝试通过一些折中的手段来平衡两边的利益，例如设置一个只供互联网销售使用的子品牌，而保持原有主品牌的分销关系不变；或者是为了让线上渠道满意而额外提供一些利益，包括对线上收入和原有线下渠道利益人进行盈利分成和利益分享等。当年在耐克为了说服一家自己最大的线下渠道商同意让耐克开设网上直销站点时，将一款流行运动鞋的专营权包给这个渠道商，保证甚至不在自己的网站销售。

　　无论传统品牌商最终选择哪一种方式来进入互联网，重要的都是首先分析清楚自己所处的环境并设计正确的战略，然后在执行层面上保证和现有线下渠道商进行充分而有效的沟通，达成共识。这样才能避免所谓的“品牌商的两难“。